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スマートワーク推進&ワークスタイル変革・コラム製造業の管理部門における
データ活用の重要性

製造業で最もIT化が進んでいるのは、「製造現場」である。
しかし「管理業務の領域」ではITの利活用は遅れがちである。
では、その解決策は何か?それは作業の自動化ではなく
「関係者間での有効な情報共有化」と言うことに尽きる。

1.製造業の生産性を支える人間系管理

我が国産業を取り巻く環境は現在、少子高齢化・労働人口の減少などから進む人手不足に加え、働き方改革も待ったなし。他のOECD諸国より劣ると言われる「労働生産性」を向上させるより他に有効な手立ては考えられない。生産性向上には「ITの有効活用」が欠かせない重要なファクターであるが、そのIT化がサービス業などより半歩先を進んでいると言われる製造業ですら、実際には多くの「人間系管理」に頼っているのが現状である。
製造業で最もIT化が進んでいるのは、「製造現場」である。ゲンバこそが付加価値を生み出す最大の領域であり、そのカイゼンは正に「トヨタ生産方式」に代表される究極の「進捗管理」として実現される。しかし、その現場作業の「前・後」プロセスに当たる「生産計画立案業務」や「在庫・出荷・納品管理業務」などは、現場に大きな影響を与える要素でありながらITの利活用は遅れがちである。

2.何でも屋の管理部門も、一層進む省人化と働き方改革で限界が

では、何故現場作業の「前・後」のIT化が遅れているのか?それはひとえに「管理業務の領域」だからである。日本の製造業は、高度成長期から「現場での作り込み」によって利益を生み出してきた。そのため各企業はこぞって生産部門に投資を行ってきたが、そのしわ寄せは管理部門が負ってきた。現在、一部大企業以外の製造業管理部門は「経理・総務」業務を含め、それこそ「IT資産の管理」から「福利厚生窓口」「事故対応」「クレーム処理」まで実に幅広い業務をこなしている。その上で、前述の生産の前後に関わる管理業務も担っているのである。しかも、ごくごく限られた人数で。もはや「スーパーマン」としか表現できないような存在である。
しかし、そのスーパーマンぶりにもそろそろ限界が近づきつつある。補佐役となるパート人材などの雇用が上手く進まず疲弊する状況の中、「働き方改革」によって労働時間は厳しく制限され、もはや何らかの手段を講じなければ生産現場にも多大な影響が出る恐れが生じてきた。

3.RPAでは解決できない?非定型業務の典型、変更の嵐!!

そこでようやく、管理部門へも必要なIT投資を行う機運が高まってきた、と言う訳である。しかしながら、未だその成果は上手く上がっているとは言い難い。例えば、パソコン作業を自動化する「RPA」などは業務の標準化や定型化が必須であるが、製造業の管理部門のような「何でも屋」業務はそもそも何が起こるか分からない仕事の連続であり、対応可能な業務は実は結構少ない。
例えば「差立て(さしたて)」と言う「現場作業の手配を行う業務」がある。日常業務なのでルーティンを守った方が効率は上がるが、取引先からの要望が錯綜して寄せられるため、常にそのルーティンの変更を余儀なくされる。大手完成品メーカーの下請けなどには「内示」と呼ばれる生産計画が事前に出されるが、これもあくまで「仮」であり、実際にはさまざまな要素が絡んで変更が頻発する。下請けでない独立系の製造業でも、顧客の意向で突発的な発注や変更は頻発する。これらの「変更管理」をいかに上手く現場に落とし込み、生産効率を落とさず顧客の要求にこたえるか?実際の作業段取り替えを行う現場の長と上手く連携し、外注先とも柔軟に対応して、最適化を追求しなければならない。単なる作業の組み合わせだけならAIによる「変更パターンの定型化」も可能に見えるが、そこに対人交渉が入ってくるとなると代替も難しい。

4.真に役立つ情報共有のカギは、「インプットとアウトプット」の両立にある

では、その解決策は何か?それは作業の自動化ではなく、「関係者間での有効な情報共有化」と言うことに尽きる。非定型業務は人間系でかじ取りを行うことが多いので、その分感情が邪魔をして最適化を阻んでいるのが実態である。素早く、確実に関係者間で情報が共有できれば、それだけでも心理的障害は相当取り除かれ、場合によっては最新の情報を上手く組み合わせることで「最適解」を導き出すことも可能となる。
情報の共有化には社内でのグループウェア活用などが考えられるが、製造業の場合、社外の関係先とも上手く情報連係できる仕組みが好ましい。社外取引先・協業先が個々に使っているエクセルやメールなどの情報を一元管理し、変更がリアルタイムに関係者間に伝達できるような仕組みが出来れば、関係者間での情報齟齬は起こりにくい。
例えば「取引先からバラバラに来ていた受注情報を、『受注フォームの統一(エクセル添付でメール受信)とエクセルを使った受注残データの共有化(作業現場にタブレットを配置し、いつでも誰でも現在の受注残を見える化)』と言う仕組みに変えただけで、作業生産性が高まるにとどまらず現場作業者を含めた自主的な変更提案が出て来るようになった」事例や、「製造マシンの空き状況を全ての取引先に情報公開したところ、変更調整時にもスムーズな交渉が可能となり、受注量まで増えるという余禄が付いた」事例など、投資額はごくわずかでも効果の上がる現場は多い。このように、「情報共有化」を深めて行くことが、非定型業務の生産性向上につながるのである。
情報共有化を深めるカギは「シームレスな情報のインプット」と「タイムリーな分析アウトプット」である。「シームレスな」とは、組織間の壁を超えることである。社外の受発注先も情報のインプット役と位置付けるだけで、システムの考え方は大きく変わる。アウトプットでは、「分析」がポイントである。情報はそのままでは意味をなさない場合が多い。得た情報をいかに意味のあるものとして抽出するか。「意味のある情報を必要なタイミング(タイムリー)で上げる仕組み」を考える必要がある。この2つの「両立」があってこそ、初めて変更管理のような非定型業務は効率化される。

5.国内製造業として生き残る条件

考えてみれば、変更管理が多発する現場は「受注生産」「少量多品種生産」など国内に残る製造業の条件と合致しており、管理部門で人間系管理している情報の効率化・最適化は、国内製造業の生き残り策そのものなのである。

執筆者プロフィール

児玉 学氏

児玉 学氏

大手情報出版会社グループ・大手経営コンサルタント会社・都市再開発コンサルタント会社勤務を経て、1999年経営コンサルタントとして独立。2000年、株式会社ファインサポートを設立、代表取締役就任。ITコーディネータ/インストラクタ、中小企業診断士、知的財産アナリスト。経営とITに詳しいコンサルタントとして多くの中小企業の「IT経営」実現を推進中。

現在、NPO法人ITコーディネータ広島・理事長、NPO法人中四国マネジメントシステム推進機構・理事を兼務。その他、広島県知財総合支援窓口・登録専門家、ひろしま創業サポートセンター創業サポーター、広島市中小企業支援センター相談員、広島商工会議所相談員、などの公職、並びに県立広島大学大学院・非常勤講師なども歴任。