人事DX

NECソリューションイノベータ 2030ビジョンは、NECグループが掲げる「安全・安心・公平・効率という社会価値を創造し、誰もが人間性を十分に発揮できる持続可能な社会の実現」というPurpose（存在意義）を果たすため、来る2030年の未来における当社のあるべき姿、そして担うべき役割を宣言したもの。岡田はその変革を支える基盤として、当社のリソース戦略の重要度が大きく高まっていると言う。

ＨＲ戦略室は、既存人事部門とは別に設立された独立組織。リソース戦略を立案し、実行に移していくマネジメントグループ（岡田はここに所属）に加え、外部からの優秀な人材獲得を担うタレントアクイジショングループ、新卒採用を担うリクルーティンググループ、そして既存人材をレベルアップさせていくタレントデベロップメントグループの4部隊で構成されている。

すでに人事・総務部門がある中、あえてＨＲ戦略室を立ち上げたのはなぜか？　岡田は「かけ声だけで改革は実現できません。人が最大の資産である当社のリソース戦略は経営戦略そのものであることを広く知らしめ、スピード感をもってこれを推進していくという強い意思を示す必要がありました」と、その狙いを語る。

中期経営計画実現や、NECソリューションイノベータ 2030ビジョンの実現に向けた最適な人材配置を目指す「リソースマネジメント」。そして、実務において組成されるプロジェクトをベースに、最適なアサインメントの実現を考える「プロジェクトアサインメント」。現在、ＨＲ戦略室は、この2つの軸でリソース戦略を推進中だ。さらに、実行基盤となる“リソースの見える化”と“データベース化“を推し進めており、デジタルに人材を把握・管理していくことで、この2軸の実行レベルを上げる活動を進めている。

この際、当社が大切にしたのが、経営、組織マネジメント、従業員、3つの視点全てで満足度の高い取り組みを目指すことだった。

こうした理念のもと、NECソリューションイノベータではどのようにしてリソース戦略を効果的に進めているのか。岡田は「理想的な流れを体系的に構築していくことが重要」と、次のように説明する。

このデータベースをもとに人材を管理活用するタレントマネジメントシステムこそがNECソリューションイノベータのリソース戦略の要だと、岡田は言う。

岡田「全国に拠点を持ち、約1万名もの多様なスキルを持つエンジニアを擁する当社において、そのすべての個人を把握した上でのアサインは不可能に近いでしょう。そうした中、人材を検索できるデジタルの仕組みを整え、本当に最適な人材をアサインメントできるようにする。これは、プロジェクトの成否とその先にある事業目標の達成のみならず、実際にそこで経験を積んだエンジニアがさらにレベルアップする流れを生み出すという点で極めて重要なのです」

成長したエンジニアの新たなスキルはデータベースに登録され、より高いレベルでのパフォーマンス発揮や業績貢献に繋がっていく（サードステップ）。ＨＲ戦略室は設立からの約2年間、この流れ、サイクルを生み出すことに全力で取り組み続けてきたのだと、岡田はこれまでの歩みを振り返る。

とは言え、実際のアサインメントに活用できるタレントマネジメントシステムを作りあげるのは簡単なことではない。ＨＲ戦略室では、約1万人のエンジニアをこれまで以上に活躍させられる仕組みを構築するにあたり、まず先行他社の成功事例をインプットし、それをNECソリューションイノベータの体制や企業文化に合わせるかたちでチューニングし、考え方を整理していった。

なお、NECソリューションイノベータではこうした人材リソースの見える化のフレームとして、人材ツリーモデルを活用。重要領域のビジネスを行う上で必要な人材を「人材ラベル（ロールとレベル）」「専門性」「スキル」の3階層に分けて見える化している。もちろん、これらの定義は領域ごとに大きく異なるため、それぞれの領域で検討チームを立ち上げ、経営陣も交えたディスカッションを繰り返しながら、時間をかけて丁寧に定義していった。

岡田「初版は3カ月くらいでできあがったのですが、それをさらに現場とすりあわせていくことで、定義のほか、ワーディングも含めてブラッシュアップしていき、今日に至っています。もちろん、これらの定義は市場の変化や事業戦略の方向性によってどんどん変化に対応していく必要があり、正しくアップデートしていくためのモニタリングプロセスもきちんと整えました」

現在稼働中のタレントマネジメントシステムは、Tableauのダッシュボードというかたちで実装されており、参照するデータベースにはここまでで解説した育成情報や人材ツリー情報に加え、人事部門で保有している各種人事データや、PＪ情報など従来は各システムに点在していたデータを集約して参照できるようにしていている。また、IT業界ならではの情報としてこれまでに携わってきた工数アクティビティ情報も保存。これまでどんな領域のどのフェーズで、どのような仕事をしてきたのかも踏まえた分析を可能にした。

岡田「各種人材関連情報を1つのデータベースに集約することにより、要員分析や育成計画への活用のみならず、最適人材のアサインメントや、キャリア自律施策にも活用を行っています。この際、工夫したのが、条件を満たす人材をピンポイントに特定するのではなく、そうした能力を備えた人材を複数名擁する部門単位で見つけ出せるようにしたこと。当社の規模ですと、必要な人材を1名見つけ出せれば良いということはあまりなく、チームを作るために10名、20名の単位で人材を確保しなければなりませんから、こうした仕組みが必要なのです」

これによって、キャリア採用で入社した社員であっても、入社後すぐにチームに必要なエンジニアを確保できるようになり、持ちうるパフォーマンスを即座に発揮できるようになった、人材マネジメントから属人性を排することができたと岡田は胸を張る。

岡田「新たなタレントマネジメントシステムによって、これまでは社歴の長い、会社のことを知り尽くしている古参社員でしかできなかったような人材確保を、入社してすぐの社員でも行えるようになったのです」

さらにこのタレントマネジメントシステムでは、個人用のダッシュボードとして「私のキャリア」という仕組みを用意。データベースに登録された自分自身の情報を確認できるようにもしている。

岡田「昨今、注目を集めているキャリア自律、キャリアオーナーシップの観点から、それぞれのエンジニアがどういう将来像を描くのか、なにを目指していくのかを考えていくためのツールとして活用してもらいたいと考えています。当社では年に1度、自身のキャリアについて上司とレビューする機会を設けているのですが、そうした場で積極的に役立ててもらえるよう啓蒙しているところです」

実際、「私のキャリア」は多くの社員が有効に活用中。ある社員は「『私のキャリア』を用いることで、データドリブンに自分のキャリアを考えることができるようになった」と喜ぶ。

岡田「『私のキャリア』では、上司と共に設定したキャリアプランやこれまでの仕事、教育受講状況などが蓄積され、最新の状態で可視化されているので、今後どのように成長していきたいかを考えるタイミングで活用しています。上司との1on1やキャリアレビューなどの面談機会では、『私のキャリア』画面を上司と共有し、実態を踏まえ今後どうしていきたいかという会話が可能です。希望するプロジェクトや役割がある場合は、自己研鑽し身につけたスキルや資格をもとに、役割を担うための『準備ができている』状態をアピールすることもできます。さらに『私のキャリア』は学びの偏りを把握するツールとしても有効。自身で教育プログラムを選択すると、同じようなカテゴリの教育に自然と偏ってしまいがちなのですが、『私のキャリア』を参照することで、実態を把握し、偏りなく今後の教育受講計画を立てることができるようになりました」

ＨＲ戦略室が立ち上がってから約2年。岡田は「いまだ道半ばではありますが」と前置きしつつ、現在の手応えを次のように語る。

岡田「この2年で基盤整備など、徐々に環境が整い、社内に我々の活動が浸透し始めていることを実感しています。『強化領域人材育成プログラム』におけるアドバンス認定者が3000名を突破したほか、昨年度時点では約5000名に留まっていた重要領域人材のラベル設定数も9000名を超え、データ活用のための環境がいよいよ整いました。これはつまり、必要な経験・スキルを有した人材の最適化が、全社レベルで実行可能な状態にあるということです。そして、これに伴い、利用者からも多くの声が上がってきています。経営視点では収集したデータの分析・活用、またそのファクトを踏まえた育成方針、さらなる採用強化の必要性など、人材戦略に繋がる多くの意見をいただいていますし、組織マネジメントからも最適かつ柔軟なアサインメント実現のため、さまざまなオーダーをいただいています。今後も関係各所との議論を重ね、経営、組織マネジメント、従業員の3つの視点を意識しながら、『リソースマネジメント』と『プロジェクトアサインメント』の2軸での“最適配置”の実行が当たり前の文化として定着していくことを目指していきます」