イノベーションラボラトリがISO 56001に取り組む際、最初に行ったのはギャップ分析でした。興味深いのは、この時点では認証取得を決めていなかったということです。吉田はこう振り返ります。「ギャップ分析の目的は、自分たちのマネジメントシステムが世界標準に照らし合わせた時にどれだけ充足しているかを見ること。ISOはベストプラクティスを汎化したものであり、それに照らし合わせることで自分たちの現在地を知りたかった」。

外部コンサルタントの第三者評価視点による約70項目にわたる評価を実施した結果、多くの要求事項については既に実践できていることが確認されました。一方で、内部監査や知識マネジメントなど、仕組みとして明文化・体系化が必要な領域も明らかになりました。このギャップ分析の結果を踏まえ自然な流れの中で認証取得への挑戦が始まったのです。

審査に向けて最も大変だったのは、ドキュメントの整理でした。有田と池田はこう語ります。「ISO56001の各要素は、1年半ほどの運用で一通り揃っていたし、ある程度言語化もされていた。でもバラバラに分散していた。それを一つの体系に紐づけることが大変だった」。チームはIMSガイドラインマニュアルを作成し、「なんとなくやっていたこと」を形式知化しました。この作業自体が、組織知の循環を生み出す大きな価値だったと振り返っています。

最後まで解決に時間を要したのが、内部監査の仕組みでした。有田は次のように述懐します。「当初はあまり意識していなかったが、プロセスが本当に回っているかを自分たちでチェックする仕組みが必要だった。ノウハウがゼロの状態から、外部のコンサルティング会社のアドバイスを受けながら監査の項目を定め、クロス監査の体制を整えた。そして我々のメンバー二人で外部の監査員資格も取得して、ギリギリ審査に間に合わせた」。

こうした取り組みの結果、イノベーションラボラトリはISO 56001の認証取得を達成しました。これは、約10年にわたる新規事業創出活動の中で培ってきたイノベーション活動の仕組みが、ISO56001の要求事項に適合していることが第三者機関によって確認されたことを意味します。しかし、IMSチームは「認証取得はゴールではなくスタートライン」という認識で一致しています。

吉田はこう語ります。「認証を取ること自体が目的ではなかった。自分たちがやってきたことを体系化し、世界標準に照らして検証するプロセスそのものに価値があった。そしてこれからが本番です。この仕組みを使って、実際に組織としてイノベーションを生み出し続けられるかどうかが問われる」。認証取得は、イノベーションを「属人的な挑戦」から「組織の営み」へと転換させた一つの到達点であり、同時に、次の段階への出発点でもあるのです。

IMSが組織にもたらした最も大きな変化の一つは、新規事業開発の分野で広く活用されているCPF（Customer Problem Fit）の考え方が浸透したことです。CPFとは、ソリューションの正しさを問う前に、「そもそも、解決すべき『正しい課題』を定義できているか」を見極めるプロセスです。

IMSのフレームワークでは、イノベーション活動を「機会の特定」「コンセプトの創造」「コンセプトの検証」「ソリューションの開発」「ソリューションの導入」という5つのフェーズで構造化しています。その起点にあるのがCPFであり、続くPSF（Problem Solution Fit：解決策は課題に対応しているか）、PMF（Product Market Fit：市場で受け入れられるか）という3段階の適合を経て、初めて持続的な価値創出が可能になります。

以前の新規事業創出活動では、技術起点で案件検討が進むことがありました。しかし現在では「本当に顧客課題が存在するのか」を確認する議論が自然に行われるようになっています。ゲート審査も、「通るためにどうするか」という発想から、「学びを次につなげる場」という認識に変わりました。池田はこう語ります。「最初は審査に落ちたら困る、通るためにはどうしようと考えていたメンバーが多かった。でも今は、ダメだったらもう一回やればいい、失敗から何を学んだかが大事という雰囲気ができてきた」。

イノベーションラボラトリには「MVF（Most Valuable Failure）」という表彰制度があります。MVFは単に失敗を許容する制度ではなく、失敗から得られた学びを組織の資産として取り込み、次の価値創出につなげるための仕組みです。挑戦と学習を繰り返すイノベーション活動において、「何を成し遂げたか」だけでなく、「何を学んだか」を評価する文化を醸成することを目的としています。吉田はこう語ります。「失敗許容の文化は、言葉だけでは根付かない。具体的な仕掛けが必要だった。MVFは昨年度末に初めて実施したが、予想以上に多くの推薦が上がってきた」。

この取り組みはISO審査でもグッドポイントとして評価されました。挑戦して失敗をした人、かつその失敗から学習した人が表彰され、それが業績評価にも加味される。この具体的な仕組みがあることで、「失敗してもいい」が単なるスローガンではなく、組織の行動原理として定着しつつあるのです。IMSが求める「意味ある失敗」の文化──失敗そのものを肯定するのではなく、失敗からの学びを「評価されるべき成果」として扱う文化──が、MVFという仕組みを通じて具現化されています。

失敗を許容する文化は、それ自体が目的ではありません。イノベーションラボラトリが真に重視しているのは、「学習速度」です。栗藤はこう語ります。「事業創出のスピードよりも、学習速度の方を大事にしている。所長もそこがメインだと言っている」。ここでいう学習とは、顧客課題に関する仮説を検証し、その結果を次の意思決定に反映することを指します。

この考え方は、イノベーション活動の本質に根ざしています。限られたリソースの中で成果を出すためには、一発で正解を引き当てるのではなく、仮説検証の頻度を上げ、学びを素早く蓄積していくことが求められます。栗藤は続けます。「学習の頻度が上がれば上がるほど、全体としての事業創出スピードも上がる。同じ失敗を踏まなくなるからです」。

実際に、この学習重視の姿勢は組織の行動を変えつつあります。以前は仮説の精度が十分でない段階で事業化を検討するケースもありました。しかし現在では、プロジェクトメンバー自身が早い段階で適切な判断を下せるようになり、そうした事業案はほとんど見られなくなったといいます。これは、学習の蓄積が組織全体の判断の質の向上につながりつつあることを示していると言えるでしょう。

イノベーションラボラトリにとってIMSとは、「失敗から学ぶ速度を上げる仕組み」です。失敗を許容することは手段であり、その先にある学習の蓄積と循環こそが、持続的なイノベーションを可能にする原動力なのです。

IMSの導入は、「知識をどう蓄積し、共有し、再利用するか」という問いにも組織的な答えを与えました。プロジェクトごとに試行の背景・仮説・反応・気づきを記録し、成功・失敗を問わず仮説・検証結果・得られた知見を他チームと共有できる仕組みが整備されつつあります。

栗藤はIMSを「戦略・文化・学習を分断せずに結びつける組織のOS」と表現します。「戦略は方向性を与え、文化は行動を生み出し、学習は組織を進化させる。IMSはこの3つを同時に動かすための共通基盤として機能しています」。かつて個人の経験に留まっていた知見が、組織全体で活用できる形に変わりつつあるのです。